Comment réussir un plan d’amélioration de processus ?... Miser et capitaliser sur les collaborateurs

Contexte, contexte, contexte.

Améliorer ses processus, l’idée est toujours bonne mais force est de constater que beaucoup trop de plans d’amélioration de processus sont mort-nés.

Même si sur le papier tous les paramètres sont au vert dès le départ, à l’arrivée les objectifs techniques et opérationnels ne sont pas entièrement remplis. Et quand ils le sont, ce sont les décisionnaires, acteurs et utilisateurs qui sont déçus…

Comme pour tout on minimise l’aspect humain… et pourtant.

Transformer un processus ne suffit pas. Toutes les parties prenantes de ce processus doivent elles aussi évoluer en fonction, et c’est là que le bas blesse.

Les méthodes, démarches, techniques d’amélioration de processus ont plutôt tendance à travailler sur le processus plus que sur ceux qui travaillent avec.

Parfois on oublie carrément ce satané aspect humain... Cette valeur ajoutée qui fait la différence.

Alors que dire, comme c’est le cas depuis plusieurs années maintenant, quand on constate en plus une progression continue et lancinante du désengagement et de la démotivation des collaborateurs ?

… Cette belle valeur ajoutée qui s’étiole, qui s’éteint doucement.

Alors que faire quand en plus les actionnaires ou décideurs demandent plus de performance et moins de coûts… Que de dilemmes !

Mais où sont les inconnues dans ces équations à résoudre ?

D’abord constatons… incohérences et incompétences.

• Il y a souvent une grosse différence entre ce que veulent les dirigeants et ce que les collaborateurs peuvent faire. (Confiance, Reconnaissance, Esprit d’équipe).

• Les experts ont souvent tendance à ne pas impliquer les collaborateurs, au moins ceux qui seraient impactés, dans la conception de plan de transformation. (Organisation en Silos, Partage de compétences, Engagement).

• On ne pense pas aux effets collatéraux qu’engendre un nouveau processus avant que tout soit bloqué. (Anticipation, Prévision, planification).

• Il y a un manque de cohérence entre le besoin de changer exprimé par l’exécutif et la coupure de budget qui souvent s’en suit… avant de passer au prochain gros chantier avec une certaine indifférence prouvant au passage une certaine incompétence. (Prévision, Anticipation, Exemplarité).

• Les équipes managériales déploient un nouveau processus et attendent des résultats à courts termes, voir très courts, tout en oubliant au passage d’assurer un engagement total et plein des collaborateurs. (Gestion des collaborateurs, Comportement Managériale, Engagement).

• Les retours d’expériences sont ainsi minimaux rendant la phase de correction et d’optimisation encore plus difficile à mener. (Communication, Comportement, Cohésion).

• La démotivation et le désengagement des collaborateurs sont les seules graphiques qui voient malheureusement leurs chiffres augmenter de manière pérenne… Dommage qu’ils ne fassent pas partie du bilan annuel pour montrer qu’il y a des choses qui évolue vers le haut… (Ironie).

4 axes de réponses… de bon sens.

• Resserrer les liens horizontaux et verticaux, instaurer une réelle proximité et un collectif opérationnel.

• Informer, partager, échanger pour remettre du sens pour tous, une organisation participative.

• Remplacer le management qui contrôle par collectif guidé par des leaders, une intelligence collective.

• Apprendre à gérer les temps forts et faibles notamment de l’activité et du stress.

Plus globalement, il est nécessaire d’être en capacité de revoir les processus pour des raisons et avec des ambitions qualitatives plutôt que quantitatives. Autant le quantitatif peut être revu via des outils et démarches plus efficaces et innovants, autant le qualitatif est tributaire des compétences qui vont les utiliser.

Majoritairement, les démarches d’amélioration de processus sont cohérentes mais sont parfois inadaptées à la complexité des organisations d’aujourd’hui. Elles sont âgées et sont essentiellement issues du secteur industriel. De nos jours les entreprises ont des sites, organisations, cultures, langages, systèmes d’information, des marchés et des chaines d’approvisionnement multiples. Ce contexte complexe exige plus de mesure et d’adaptabilité quant à nos stratégies d’amélioration.

L’humain est donc le ciment et la clé du succès de la démarche d’amélioration et plus précisément des processus d’amélioration. Cela nécessite de concevoir, d’imaginer, de mettre en place et de déployer ces processus.

Par des principes résolument humains et évidents…

• Visualisation, pensée visuelle des objectifs et de la stratégie :

Avant tout travail sur un processus, il est bon d’avoir une vision claire des objectifs à atteindre et de la stratégie à mettre en place. Cette clarté permet aux collaborateurs et notamment aux personnes clés du dit processus de se projeter et d’intégrer le changement plus efficacement et donc rapidement.

Dans la plupart des cas, les processus n’ont de sens que pour ceux qui l’ont conçu et si ces personnes ne sont pas celles qui vont l’utiliser alors il y a peu de chances pour que le ciment de la transformation prenne.

Même si la pratique de rédaction des processus s’est clairement améliorée ces dernières années, notamment avec des cartographies et schémas de flux, les points d’accord et de désaccord restent les données d’entrée (« inputs ») aux prises de décisions et les livrables.

Même si cela simplifie, la schématisation n’aide que très peu à la visualisation.

Visualiser un nouveau processus facilite sa compréhension et accélère l’assimilation et l’engagement. Les collaborateurs peuvent voir leurs tâches, s’imaginer dans le contexte, et une fois éclairés plus rapidement s’adapter.

On dit souvent qu’une image vaut mille mots car la vision reste le moyen le plus efficace pour la compréhension et la mémorisation. Beaucoup plus que la parole ou le texte. Encore faut-il que ces schématisations soient réalisées avec les bonnes personnes, celles qui vont vivre avec.

• Création collective et évolution participative :

La définition est simple : créer ensemble.

Par exemple, pour concevoir ou revoir un processus, le faire tous ensemble avec les parties prenantes concernées, et non en mode laboratoire, hors sol, avec des experts. Pourquoi ? Parce que les vrais experts dont on a besoin pour rendre ce processus efficace, adapté, accepté et performant, sont les compétences clés qui l’utiliseront au jour le jour. Tout autre expert, tel que moi-même, ne sommes que des facilitateurs dans cette démarche.

Cela nous amène vers une deuxième raison, l’engagement des parties prenantes et des acteurs clés.

Au-delà du constat que l’engagement plein de tous les collaborateurs permet d’optimiser la performance de l’entreprise, il y a un intérêt opérationnel clé : la compréhension par toutes et tous des forces et contraintes qui existent à tous les niveaux de l’organisation, qu’elle soit opérationnelle ou structurelle, voire culturelle.

Quoi de plus pragmatique de prendre en compte l’existant, le réel ? De garantir au passage l’engagement des collaborateurs ? D’identifier objectivement toutes les améliorations, transformations et points de convergence possibles qui composeront un plan d’amélioration partagé et accepté de toutes les parties prenantes ?

La participation à la construction et à l’évolution permet d’augmenter leur promotion, leur acceptation et leur intégration.

Par des marches à suivre simples et rigoureuses…

Réussir une transformation, une amélioration ou un changement requiert des éléments simples avec des étapes simples comme celle d’une roue de Deming, une culture d’amélioration continue.

• Planifier

On passe souvent en vitesse sur cette étape. La planification est pourtant primordiale puisqu’elle matérialise les objectifs, les étapes clés et permet notamment à tous les acteurs concernés de mieux se projeter et donc de s’engager.

Elle doit inclure des premiers tests qui vont venir réconforter les choix et rassurer sur la planification choisie. Si nécessaire, elle permettra de revoir de manière objective le dit plan pour le rendre encore plus adapté à la situation et au contexte. Que du positif !

Toutes les parties prenantes doivent participer à la planification pour renforcer la cohésion, être à jour de toutes les actions à venir y compris celles des autres, comprendre les tenants et les aboutissants de chaque phase, action ou décision.

Toutes et tous pourront se projeter tranquillement vers des objectifs convergeant vers un but commun. Esprit d’équipe et travail en équipe ?

Dans la phase de tests, on va aussi permettre d’établir l’ossature principale du plan d’amélioration, de développer les nouveaux processus et d’établir les éléments clés de succès.

• Mise en route

La phase d’action, de mise en route est quant à elle très critique car, bien que préparée et planifiée, tout peut tomber à l’eau. Force est de constater que c’est souvent le cas. La raison ? La communication bien sûr, comme souvent et pour beaucoup de choses.

Elle est importante cette communication, d’autant plus si vous n’avez pas laissé participer les acteurs clés à la création des processus ou du plan d’amélioration !

Néanmoins, la mise en route n’est pas qu’une communication ponctuelle comme une conférence de presse pour informer du changement, elle doit être guidée sur une période de temps pour convaincre les plus réticents (car il y en a toujours), pour aider à surmonter les habitudes (car elles sont dures à faire bouger), et pour que tout le monde se les approprie et y apporte sa contribution.

Si vous êtes passés par une création collective, c’est notamment vos nouveaux experts, les acteurs clés des processus ayant participé au développement, qui vont se charger de communiquer, promouvoir et s’assurer des changements nécessaires à mettre en place sur le terrain, y compris des nouveaux comportements à avoir pour bien faire les choses.

• Valider

Qui n’a pas connu par exemple un projet SI où l’on bâcle la phase de tests par manque de temps, de budget, de conviction que c’est nécessaire ou utile puisqu’on est persuadé d’avoir bien fait où qu’on est les meilleurs ?… C’est facile de passer cette étape !

Tout le monde est content, votre nouveau processus est nickel. Tout le monde est convaincu de son efficacité et les résultats vont pleuvoir. Si on pouvait gagner un peu de temps et de l’argent, ce serait top !

Ne pas tester et valider est une faute lourde, voir grave, de non-qualité et les coûts humains et financiers peuvent être terribles. La phase de validation ce n’est pas que mettre un coup de crayon dans une case « Oui » ou « Non ». C’est plus que ça.

C’est permettre de voir le processus sous tous ses angles pour qu’il soit affiné et adapté au contexte local. C’est permettre de tester des cas pratiques parfois plus loufoques que notre propre imagination. C’est de réaliser des scénarios de résistance, dits « de stress », pour ajuster ou conforter des éléments, comme pour une mécanique de précision de formule 1.

La Validation doit être opérée comme la planification par tous les acteurs clés du processus et de la transformation. Sans leurs validations, il n’y a pas de validation.

• Intégrer

Un changement réussi c’est un changement qui se fait sur un temps long. Très souvent les vieilles pratiques et habitudes peuvent se réveiller et faire en sorte qu’on se retrouve très vite au point de départ.

Intégrer une culture d’amélioration continue, de libération des performances et des compétences requiert bien plus de temps.

Son grand intérêt réside dans le fait de rendre beaucoup plus fluide, facile et cohérente toute démarche d’optimisation de la performance comme celle concernant les processus. Dans son essence l’amélioration continue est comme un état d’esprit dans lequel toute personne, quelle qu’elle soit travaillant dans l’organisation, est à même de détecter, concevoir, mettre en place et valider une amélioration. Une organisation où la confiance, la prise de risque et le droit à l’erreur sont inscrits dans le schéma stratégique et le développement de l’entreprise.

Cela demande en effet une libération globale de la culture de l’entreprise et de l’organisation par rapport à ce qu’on a l’habitude de voir en France notamment. Cette fracture vers la performance nécessite un changement radical dans les équipes de management mais aussi des autres collaborateurs.

Il faut revoir complètement la structure de communication, de l’organisation, des rôles et responsabilités (souvent ignorés depuis longtemps par ailleurs…), de gestion opérationnelle, d’analyse de la valeur, d’analyse des problèmes et solutions. Il faut permettre la critique, le questionnement, la suggestion d’alternatives. Il faut libérer les talents, le travail en groupe, les retours d’expériences.

Tout ça sans arrière pensée autre que la performance globale de l’entreprise, performance mesurée selon des critères indissociables que sont :

• Santé & Sécurité (Qualité de travail inclus)

• Qualité (Services et Produits)

• Service Client (Interne et Externe)

• Environnement

• Productivité

• Bien-être

Beaucoup d’exécutifs, managers et gestionnaires de proximité ont besoin d’apprendre à encourager et promouvoir ces conversations et sessions participatives (Savoir faire). Revoir la maîtrise de leurs connaissances (Savoir). Maîtriser et améliorer leurs comportements (Savoir être). Car ils restent des exemples aux yeux des autres et déterminants dans l’énergie et l’engagement de la transformation qui aura lieu.

Ils ont donc besoin de se former, de s’entrainer, de se projeter via du coaching terrain opérationnel et comportemental, et de visualiser les gains d’un tel travail car eux aussi ont besoin d’intégrer ce qui va changer de manière positive dans leur environnement proche, au-delà de cette nouvelle culture, philosophie, façon de faire.

Bon sang ne saurait mentir…

Différentes études ont récemment montré que les trois quarts des dirigeants et décideurs considèrent l’excellence opérationnelle comme étant le facteur le plus important sur le chemin de la réussite. Et encore trois quarts de ces mêmes personnes disent que l’innovation et la créativité dans les processus internes leur donneraient un avantage concurrentiel supplémentaire.

En embrassant les principes simples de communication et visualisation d’un coté, et de création collective de l’autre, le tout mijoté dans une culture d’amélioration continue, les plans d’amélioration et de transformation deviennent des mines d’or de performance et d’engagement pour l’entreprise, la culture, le collectif et les individus, les vrais talents et valeurs ajoutées de l’organisation.

Dès notre enfance, ou lorsqu’on rejoint le monde de l’entreprise, nous sommes plein d’espoir et persuadés que l’on va travailler tous ensemble, s’entraider, s’encourager, se soutenir, se reconnaitre les uns les autres et qu’au final on va tout péter. Et gagner ce qu’il y a à gagner.

Même si l’expérience nous apprend que ce n’est pas comme ça que cela se passe généralement, ce doux rêve, cette naïveté ne doit pas être oubliée mais réactivée car elle est aujourd’hui notre principale source de performance culturelle, organisationnelle, opérationnelle, collective et individuelle.

Cette ambition naturelle et originelle est en effet la meilleur solution, et même si elle a été dénaturée, polluée par les habitudes et les fonctionnements dont nous avons hérités, ou tout simplement oubliée, elle reste là, tapie dans le noir de nos peurs et nos freins, dans notre conscience individuelle et collective.

A nous de la réveiller, de la faire renaître, de lui rendre ses galons et de la suivre enfin… comme nous l’avions prévu, toutes et tous. Pour notre performance, notre compétitivité, notre bien-être, notre plaisir.